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一则老案例--“德隆案例”看企业资本与产业整合

nbboy

头衔: 海归中士

加入时间: 2005/02/18
文章: 5
来自: 加拿大
海归分: 792

标题: 一则老案例--“德隆案例”看企业资本与产业整合 (2190 reads) 时间: 2005-3-25 周五, 12:15

作者：nbboy 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

从“德隆案例”看企业资本与产业整合

对企业而言，在不同社会经济环境和不同的发展阶段中，其主导经营手段、发展战略也会有所不同。目前，对于那些已经具有相当规模的企业而言，战略经营与创新已经成为企业竞争的利器和创造利润的源泉。

随着国家宏观发展战略的变化和经济政策的调整，中国的民营企业也正在对自己的发展方向和投资重点进行调整，所采取的手段有一个共同的特点：逐步确立了以资本运营为经营手段的方针。通过资本手段运做产业已经被先行一步的民营企业家所认同。随着资本通道的形成和资本市场的完善，资本运营正成为许多企业所采取的经营取向。

资本运营五大特征

企业的资本运营有以下几种含义：一是把闲置的资产充分利用起来，使其产生效益；二是企业在从事产品生产或经营的同时，拿出一部分资金，专门从事诸如炒股票、产权转让、企业兼并之类的活动；三是或者进行企业并购，或者进行股权转让，或者进行资金拆借等；四是企业为了能在短期内获得资金、厂房和设备，在资本市场直接融资；五是把资本运营作为经营规模扩张的手段，通过兼并、控股、参股等方式迅速发展为大型集团。

近几年来，民间资本介入证券市场的力度和能量逐渐加大，中国证券市场出现了国退民进的趋势。这也是民营企业壮大扩张的自然需求。当一个企业的产品需要在市场上扩大，而资本金又不足时，就需要用社会的方式或者国际化的方式解决资本的问题。一个企业要形成规模没有自有资金是不行的，而资金的主要来源除了自己积累外要靠社会融资。

随着我国加入WTO，资本运营已成为企业实现全球战略的捷径。近年来的实践业已证明了资本运营对企业快速实现国际化的意义。

著名经济学家林毅夫认为，加入WTO后，我国经济的比较优势是劳动密集型和资源密集型的传统产业，因此，我们应立足于传统产业，发挥在国际经济竞争中的比较优势，获得经济全球化的利益。另一方面，虽然我国传统产业拥有资源、劳动等方面的优势，但是企业规模小，生产分散，对内过度竞争，对外没有形成竞争优势，降低了我国产业的比较优势，使我国的传统产业发展长期处于徘徊状态。针对我国传统产业所存在的重复建设、低效投资等问题，很多民营企业都做出了资本运营的尝试，其中德隆公司走的是一条战略整合的创新之路。

迅速崛起的德隆创业于1986年的德隆，前身是西北边陲新疆的一个地道的小企业，十多年风雨沧桑，公司将原来单一的经营模式发展成为涉及农业、加工业等领域的多种经营模式，形成农业及相关产业、汽车领配件、旅游以及资本经营四大支柱产业，投资领域扩展到房地产开发、仓储货运、物业与酒店业、文化娱乐、新技术等多种行业。通过企业兼并和资本扩张，企业获得了迅猛的发展，形成多产业融合、产品经营与资本经营并重的控股集团公司体制，实现了现代企业制度与统分结合高效管理的集团组织制度，创造了大集团规模经济的综合竞争优势。

德隆产业从无到有、从小到大，大致可划分为三个质的飞跃的发展阶段。

第一阶段：从唐万新和几位热血青年大学生辞职下海创办"科海公司"，到1986年德隆公司正式注册成立为第一阶段。在这一阶段中，"拓荒者"领略了创业的艰难，饱尝了创业的辛酸。他们涉足过魔芋挂面、自行车锁、玉石云子、服装自选店、彩扩等行业。走过了许多的弯路，同时也积累了宝贵的精神财富。

第二阶段：90年代初。时值全国股市春潮涌动，中签、炒股如火如荼。德隆创始人洞察股市风云，抓住机遇，介入"一级市场"和"二级市场"，迅速完成了资本的原始积累，为进军房地产和娱乐业奠定了基础。位于乌鲁木齐市中心宏源大厦和城市酒店两栋高楼的崛起，北京JJ迪斯科游乐场及深圳明斯克航母公司的开放，是德隆产业第二发展阶段的重要标志。

第三阶段：战略发展阶段。德隆产业迅速扩张，发生了资本的裂变--整合运动。这种"裂变"一是得益于第二发展阶段的积累，二是自1995年起德隆实现产业的战略重点转移，除直接大规模投资于新疆农业产业之外，主要通过资本运营入主成熟传统产业，先后控股、兼并、收购诸如"新疆屯河"、"沈阳合金"、"湘火炬"、"天山股份"等上市公司以及一大批国内外著名的实业公司和贸易公司，成功地达到了运用现代科学技术和先进投资理念整合成熟传统产业的目的。

如果说第一阶段为准备期，第二阶段为发展期，第三阶段则为裂变--整合期。上述三个阶段，在德隆产业发展史上都同样具有里程碑的意义。至今，公司已发展成为跨所有制、跨行业、跨地区、跨国经营的，基础产业和新兴产业并举的企业集团。

目前，新疆德隆集团有限公司主要投资于以下几大行业：

一是通过子公司--新疆屯河集团有限责任公司相对控股的新疆屯河股份有限公司为核心的食品加工及科研企业群，依托新疆特色农业资源的综合开发，从事食品加工业。

二是通过以相对控股的沈阳合金投资股份有限公司及湘火炬汽车零部件股份有限公司为核心的制造业企业群，从事包括合金材料、电动工具及汽车零配件等产品的生产。

三是通过以全资公司德农种业投资有限公司为核心的企业群，从事种子的研究、培育、销售及相关配套农村技术服务网络建设的工作。

四是通过相对控股子公司--新疆屯河股份有限公司及新疆三维矿业股份有限公司，从事水泥与矿业开发。水泥产业通过新疆屯河股份有限公司与新疆天山水泥股份有限公司的战略联盟，在新疆区内的市场占有率已达70%以上。矿业主要集中在蛭石及钾盐等新疆特色矿产资源的开发。

五是特色旅游业。德隆集团已投资建设了与旅游产业相关的一些基础设施，并参股中青旅等。

上述产业或是有生产经营规模也有广阔市场需求的产业，或是拥有资源优势和低成本优势的加工产业；或是有高新技术支持的特色资源高附加值的深加工产业。上述产业的选择，使新疆德隆通过产业整合和资源开发，占领了极为关键的市场制高点。经过多年的实践，公司形成了清晰的战略发展思路。

德隆的7大战略理念

经过多年的实践，德隆形成了清晰的战略思路，即：以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴。德隆在此基础上形成了自己的理念：以商业精英俱乐部的经营形式，致力于整合中国传统产业，成为具有世界级影响力的战略投资公司。

可以说，这种具有特点的战略思路是与许多现在势头正盛的、以进入世界500强为战略目标的大企业是迥然不同的。当许多企业以离传统产业远、以拥有高科技光环为荣的时候，当许多企业认为利润最大化是战略目标的时候，德隆以整合传统产业为基础、以份额最大化为目标的战略令人深思，同时具有深远意义。

德隆战略源于德隆决策层的战略意识；战略意识决定着德隆的战略走向和战略思想。德隆的战略意识可归纳为以下几种观念：

科学决策的理念

德隆之所以能够整合成功，是因为他们有很好的战略投资意识，以长期发展的眼光在前期进行了慎重周密的调研工作。

德隆有自己的战略投资机构和调研部门，但他们也非常注意同其它研究机构、科研院所的合作。与沈阳合金的结合，通过与科研机构进行先期大量的调研分析，无论是对目标企业的选择，还是对具体的操作手段的选择方面都进行了详细的可行性分析，并时时进行监控，这才有了较高的整合成功率。德隆对传统行业进行整合的成功率高于百分之九十，可以说是得益于出色的前期工作。为了进入某一行业，德隆曾用了4年的时间、花了数亿的资金，得到了大量详实的数据，相关的资料能堆半屋子。所以，这种利用权威研究机构发达的信息触角与先进的研究技术成果进入实业界，应该成为在产业整合领域的一项必修之课。无论是战略型企业与财务型企业的投资，尽管最终目的不同，德隆都把市场调查与分析放在首位，从而有效地避免了投资的盲目性和最大限度地降低风险性，提高了投资的有效性。

比较优势理念

在经济全球化一体格局中，我国经济的比较优势是劳动密集型和资源密集型的传统产业，德隆决策人认为应立足于传统产业，发挥在国际经济中的比较优势，获得经济全球化的利益。

德隆自把传统产业作为自己的主攻方向，对制造业的整合也是建立在他们的投资理念--"创造传统产业的新价值"上面的。德隆确定这一战略重点的依据有三条：

第一，世界产业转移的规律。根据这一规律，制造业接力的第一棒在欧美，第二棒转移到日本，第三棒转移到东南亚，第四棒将会轮到中国了。

第二，中国传统产业成熟的技术和过剩的生产能力。中国传统产业经过"七五"、"八五"和"九五"的技术改造，已经有了较高的技术水平。而近20年来，我国绝大多数传统产业的生产能力已经处于严重过剩状况，不少行业的设备利用率平均不到60％。

第三，中国的劳动力严重过剩，劳动力价格极为便宜。在劳动力严重供过于求的情况下，中国的劳动力价格低廉，将是中国经济一个长期的最大的比较优势。

正是有了这三条有理有据的分析和判断，才有了他们进入制造业进行行业整合的行动。因此，在一些企业纷纷追逐新兴技术产业时，德隆开始对传统产业进行大量的投资。1996年和1997年德隆分别收购控股了新疆屯河、沈阳合金、湘火炬，把市场定位于国际市场，通过产业整合、技术引进与市场开发，使传统产业焕发了青春。

成熟产业理念

德隆主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大，是风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者，进行整合的空间较小。如上所述，世界产业结构调整的一个基本规律是，制造业的接力棒先由欧美传到日本，再由日本传到台湾、香港、东南亚，现在正向中国大陆传递。这对中国意味着历史性的机遇。"制造业应当在中国落地生根"，因为经过几十年的工业化建设及技术改造，中国已经具备相当高的装备水平和技术水平。而中国制造业之所以缺乏竞争力，根源在于多年重复建设和低效投资。今天看来，这好像是一个尽人皆知的道理，但在6年前，很少有企业家站在这样宏观的角度看问题，更很少有企业家把这个问题同企业的发展大计联系起来。唐万新说："都说传统产业是夕阳产业。其实，无所谓朝阳还是夕阳。纺织是夕阳产业吗？食品是夕阳产业吗？只要人们要穿衣吃饭，它们就都是永恒的产业"。

份额最大理念

许多企业追求利润的最大化，而德隆则追求份额最大化，因此德隆在产业扩张和产业选择时具有强烈的份额意识。总裁唐万里说：传统产业的利润比较低，没有份额的概念很难生存和发展，只有达到了一定的份额，你才有发言权，才能获得理想的利润。

经营传统产业需要有资源概念，没有资源，传统产业便成了无源之水，强大的产业体系便失去依托。因此，德隆讲究对有限资源实现一定程度的"垄断"和"控制"。

收购顶尖企业实现行业整合的理念

德隆进入传统产业，其方式不是通过上增量，而是通过整合存量来达到控制产业的目的。德隆集团认为，要整合一个行业，关键是要用一套好的管理模式对这个行业进行提高。好的管理模式从哪里来？这个行业做得最好的企业，它的管理模式、它的领导人在这个行业中一般来说都是最好的。因此，德隆的办法是，在一个行业中选择最好的企业和企业家作为收购对象。收购了这个企业，也就收购了这个行业最好的管理模式，然后再由这个企业用它的模式对整个行业进行整合。

人力资本理念

德隆总裁唐万里一再强调德隆所恪守的不是人力资源观念，不是仅仅对人才的尊重，而是人力资本，是一种资本投入，他们的技术、他们的思想、他们的行为能够直接创造价值。

全球化理念

这是德隆进行产业发展决策的一个基本依据。他们选择一个产业、投资一个项目，首先从国际市场的需求和供应来思考项目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。这种全球化观念不同于我们许多企业"走向国际市场"的"平面"概念，而是一种俯视市场的"立体"概念，不仅仅是把国内的产品输出国外或把国外产品输入国内，而是从全球的角度选择市场切入点、选择生产基地、选择合作伙伴。比如有的产品是把技术和配方输入美国，并购美国知名品牌公司，在美国生产，用美国的品牌；有的产品则在中国生产，在欧洲销售，用美国的品牌。资本运营的3种战略模式

德隆模式：资本运营模式之一

实践证明，资本运营确实已经成为许多企业由小到大、迅速发展的基本工具。从目前的现状看，中国企业的资本运营基本上可以分为三种模式：

第一种是海尔模式。其突出的特点是运营主体拥有强大的产业基础，并围绕自己的产业扩展进行资本运营。吃"休克鱼"，以文化整合为手段，形成海尔产业的"联合舰队"是主要特点。这就是我们常说的低成本扩张。主要手段是：

整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。

品牌运作。海尔很擅长品牌游戏，以无形资产作为扩张手段是海尔的特色。所谓虚拟经营，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔"先开市场，后建工厂"经营理念的具体体现。这种资本运营方式已经超越了"吃休克鱼"的模式，而是通过强强联合，形成优势互补，新造一条"活鱼"。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。

可见，海尔模式的资本运营走的是一条围绕产业以企业的低成本运作为基础实现资本扩张的道路。这是我国大多数企业(如我国的家电企业)模仿的榜样。

第二种是德隆模式。其基本特色是充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。对此，德隆决策者认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。

同时，德隆通过整合产业和企业的持续发展能力，形成良好业绩，从而给公司的相关利益者带来回报，实现大小股东的"共赢"。

第三种模式为亿安科技模式。这是中国典型股市炒家的方式，目的是从股市圈钱，其主要手法是，通过受让或二级市场收购等手段掌握一个上市公司的大量股权，然后进行所谓的资产重组，进行项目包装，形成一个成长型或绩优型公众公司的形象，通过各种手段把股价拉高后迅速出手，在股价高位上把大批股民套牢，将股权变现，获取暴利。这是典型的"零和游戏"。对于他们来说，股市是一个大赌场，是将众多散户的钱迅速集中在少数庄家手中的聚财器。亿安科技事件不折不扣地向人们展示了这种模式的灾难性后果。

我们无意评价哪种资本运营模式的优劣，但大量事实证明了亿安科技模式的灾难性影响，这不仅牵涉到大量的违规操作，更严重地是它极大地损害了中小投资者的利益，破坏了市场经济的正常秩序和诚信准则，给资本市场造成毁灭性的影响。

资本运营模式的四个特点

上述模式的沉浮说明，在我国，一种有效的资本运营模式有这样几个基本特点：

一是都有强大的产业支撑，不是完全的股市操作。从现实来看，我国企业的资本运营要获得成功并给企业带来可持续性的效益，须与产业支撑有紧密的有机联系。无论是海尔的以产业扩张为核心的资本运营还是德隆的以资本市场整合传统产业，都是把资本运营作为一个战略手段，而亿安则明显缺乏产业的基础，所谓的投资项目还远没有产业化或根本不具有多少技术含量。最主要的是，在亿安模式里，产业仅仅成了一个"圈钱"的"故事背景"。我国许多进行资本运营的企业也同样患有亿安模式病症，在这些资本运营的运作主体眼中，资本运营就是炒股票和圈钱。

二是具有整体的战略设计，不是为了短期的股市炒作。海尔与德隆模式尽管具有非常鲜明的不同特征，但却有突出的共同特点，那就是资本运营都是在长远的战略设计下进行的，整个资本运营战略的进行有着长远的战略目标和长期的设计和整体的规划，而且这种战略设计不仅仅着眼于国内的发展而是放眼于全球化的比较优势和全球性的发展趋势，是公司整体战略和盈利模式的一个组成部分和手段；而亿安模式则以短期炒作从股市获利为目的，不仅继承了前几年许多企业热衷"造名"的"传统"，为了出名，大放"炮竹"，而且更具危害性的是它是损人利己的行为，它的发展会导致资本市场的巨大风险。

三是注重资金链条的完整性和现金流的通畅，不是依靠股市的冒险行为。尽管德隆、海尔的资本扩张是迅速的，但也是相对稳健的，其突出的表现就是注意打造稳固的资金链条，不仅注意项目的选择和科学的论证以及长时期的考察，而且注意培育多元化的融资途径和风险防范机制，形成了中国产业资本与金融资本的新型结合模式，从而保证了资本扩张中现金流的通畅和资金链条的完整性。亿安科技"百元神话"破灭的直接原因就是炒作机构现金链条的断裂。

四是强调资本运营过程中的并购整合策略，不是仅仅关注并购行为本身。资本运营的一个重要手段就是并购，并购成功的关键在于整合。许多并购行为的失败不在于并购本身的技术问题(包括价格问题)，往往是在并购后的整合出了问题，甚至迟迟不能形成有效的整合。而德隆、海尔在资本运营过程中都把整合视为非常重要的环节，甚至认为整合比并购本身更重要，海尔强调企业文化整合的重要性，而德隆则重视人力资本的整合与产业结构的整合。正是这种对整合的无比重视造就了海尔的持续发展和德隆的扩张奇迹。

德隆模式：用资本运营进行战略性的产业整合

德隆的资本运营主要有以下几个方面的特征和内容：

一是充分利用财务杠杆进行广泛融资，注重建立金融资本与产业资本的有机结合体，既确保资金链条的健康，又可规避资本市场风险。

德隆的成功很大程度上源于其对资本运营的深层认识，源于其对资本风险的关注以及对融资环节的重视，他们知道，没有通畅的资金链条和健康的现金流，一切资本运营手段只能是幻想，只能是巨大风险的代名词。因此，从介入资本市场的那天起，德隆就着意打造流畅的资金链条，就把持续的融资能力视为发展的引擎，以一个民营企业的身份建立了金融资本与产业资本的结合体。

德隆的融资模式可简单地归纳为：一类是资产抵押-银行贷款-投资-再抵押-再投资的循环融资模式；另一类是资产担保(子公司之间的担保、母子公司之间的担保)-融资-投资-再担保-再融资-再投资的连环模式。

通过两类方式的连锁运用，初始资金释放出了强大的"核聚变"能力，推动了德隆的大规模资本流动。

历来的经济学都强调要用最小的投入去取得最大的产出，从来也没有哪种经济学说过不投入就会有产出。现在中国的问题是除了我们国家的民营企业融资途径十分狭窄外，许多企业并没有创新性地充分运用金融杠杆，这也是一个重大的遗憾。在资本的来源上，就其大类来看可以分为两种：一是企业募集的资本；一是企业借入的资本。资本与债务的关系形成了资本的组合，因而，任何企业都会遇到这一对关系。尽管中国目前在资本与债务的关系上遇到了很大的困难，尤其是许多国有企业都出现了资不抵债的困难，但我们还是要说，现代市场经济，是信用高度发达的经济，一个成熟的企业必须学会充分利用债权债务实现自己的经营目标。完全没有债务或不会利用债务就是对资本运作没有真正把握。而德隆作为一家民营企业则是在创业时期便懂得了合法合理利用债务这一财务杠杆进行融资迅速发展自己的极具金融意识的企业。

当德隆发展成为一个庞大的企业体系后，德隆又充分利用自身庞大的资本实力通过各类担保方式为德隆体系的发展提供了源源不断的资金，其中既有子公司之间的担保，也包括母子公司之间的担保。如通过合金股份、湘火炬的共同担保，合金股份所属的上海星特浩集团公司获得了共计4亿元贷款，确保了星特浩并购活动与整合产业的发展资金。

最大限度地发挥财务杠杆作用进行广泛融资是德隆资本运作模式的主要特色之一，从而为德隆的发展提供了源源不断的资金支持。

二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司。

许多人问，德隆拿了那么多钱干什么？总裁唐万里说："拿了钱干什么？我们都买了企业。从德隆创立那天起，我们这几个创业者从来没有分过一次红，我们把应该分的红利也都投入到企业里去了"

那么，德隆是如何购买企业的呢？我们发现，德隆的并购模式主要有两类：

一类是收购上市公司母公司的大部分股权，从而达到间接控制上市公司的目的，如对新疆屯河、天山水泥、重庆实业三家上市公司母公司股权的收购。收购者可能是德隆总部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。

一类是直接受让上市公司大股东的股权，从而达到直接控制上市公司的目的，如对沈阳合金、湘火炬的并购。

与不少企业直接在二级市场收购股权从而达到控制目标企业的目的不同。德隆则主要是在一级半市场上寻找合作伙伴，通过谈判方式受让股权。这种作法的明显特点就是并购的直接成本比较低、比较稳妥，而且不容易出现违规操作的问题。

事实表明，德隆的并购策略是比较稳妥有效的。德隆并购数家上市公司均在"静悄悄"的过程中就完成了，而且结果也令股权转让者、中小股东等所有相关者获得了满意的效益。

通过收购国有股权，德隆相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，被证券市场上称为"德隆系"，因为德隆控股的这三家上市公司的股价出现了神奇的飙升。三年多的时间里，屯河、合金、火炬的股价分别上涨了1100%、1500%和1100%，以至股市出现了"有德则灵"的传说，哪支股票被认为与德隆有关，股民就蜂拥而至。这种现象被称为中国股市上的"德隆现象"。

这种少有的增幅究竟依靠什么来支撑呢？如果德隆是通过把一些所谓的优质资产装进这些上市公司，将股价拉升到高位后套现，我们就要理由说它炒作。然而，随着股价的平稳走强，我们发现德隆并没有套现，而是利用这些上市公司展开了更大规模的产业整合行动，使得这些上市公司相继成了产业整合的枢纽。从这里，我们可以发现了德隆资本运营的深层目的，而这个深层目的也恰恰就是德隆与其他企业在资本运营模式上的实质差异。

三是以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力的融资功能，对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合，形成了一个强大的战略投资体系。

德隆融资的目的是为了投资。

投资什么？投资于成熟产业。

德隆的产业战略思路是：以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。

根据这一战略思路，德隆主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大，是风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者，进行整合的空间较小。

德隆进行产业发展决策的一个基本依据就是站在全球化的角度看问题。他们选择一个产业、投资一个项目，首先从国际市场的需求和供应来思考项目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。这种全球化观念不同于我们许多企业"走向国际市场"的"平面"概念，而是一种俯视市场的"立体"概念，不仅仅是把国内的产品输出国外或把国外产品输入国内，而是从全球的角度选择市场切入点、选择生产基地、选择合作伙伴。比如有的产品是把技术和配方输入美国，并购美国知名品牌公司，在美国生产，用美国的品牌；有的产品则在中国生产，在欧洲销售，用美国的品牌。

唐万新一再强调："德隆不仅是做企业，更是做产业；做产业，关键在于做市场"。而德隆做产业的方式就是运用他们擅长的资本运作方式对现有产业的整合。

"整合"这个词在德隆的文件中和德隆人的口中出现的次数最多--整合生产，整合销售，整合人才。而整合的利器就是并购。而并购又是资本扩张的主要手段和形式。

从前述的整合行动可以看出德隆资本运营的内在特点：与我国大多数制造企业(如我国的家电企业)在国内到处建厂做起，一点一点打品牌、抢市场、滚动发展的做法明显不同，德隆的做法充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营；同时，通过在全球范围整合传统产业获得长远利润，实现公司的可持续发展。

如上这种集中体现战略投资管理思想的资本运作模式，或许正是德隆体系从容应对加入WTO后激烈国际竞争的信心之源。

对于像德隆这种战略投资企业来说，股市则是产业整合的工具。德隆正是通过资本市场迅速获得了产业整合的资金，使自己整合产业的宏图得以实现；德隆正是以资本资本运作为杠杆，采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得了产业整合的控制权和操作权，在不投资、不建厂的前提下，达到了产业整合乃至行业整合的目的。

从这些意义上讲，德隆不同于我国传统的企业，也不同于我国股市中的一般庄家和炒家，它已经具有中国战略投资者的雏形。

2000年，湘火炬、新疆屯河、合金股份同时更名为投资股份有限公司。按照国家有关规定，这是上市公司主业变化后必须履行的手续，但它仍然不失为一个有意思的信号：随着产业重组与整合的不断深化，德隆也有意将它的战略投资管理理念和模式逐渐向下渗透，孵化出一批小德隆来。

应该说，德隆产业整合经营理念，为新疆乃至中国的产业结构调整提供了新思路，即在市场经济条件下，政府不再充当经济结构调整的主角，而是以一个企业的重组为起点，培养龙头企业，进行滚动兼并，从而突破市场割据局面，带动全行业健康有序发展。

德隆模式：战略投资者的雏形

通过以上分析，我们可以发现，与海尔、春兰等以产业经营为主企业的资本运营模式不同，德隆是从资本市场入手进入某个产业并该产业进行整合。前者往往是从强化产业优势入手借助于资本市场进行产业整合，后者则是以资本市场为工具进入传统产业并通过整合形成新的产业优势。因此，德隆不是普通意义上的产业经营者，很可能是中国战略投资者的一个雏形。

从目前的现状看，德隆所做的无论是"红色产业"还是机电制造业或金融业基本上都是长线投资，中短期的项目也就是德隆所谓的"财务型项目"将全部转让出去。一个战略型投资者的雏形已经形成。

此可谓典型的战略投资。德隆要做的是发展产业，通过产业的发展支持公司业绩。

从德隆公司经济表现形式上来讲，它是一个投资控股公司，德隆公司走的一条路就是进行战略管理。德隆公司对上市公司要用战略家的眼光来进行长远的投入，只有这样才能最大化地享有投资带来的收益。只有业绩的增长才能使入主企业和德隆双双受益。

德隆公司在经过了14年风雨历程之后，已基本解决了制约发展的三个瓶颈，即人力资源、国内市场的品牌和国际市场的份额问题，销售现已突破了百亿大关，今后德隆国际战略投资有限公司的定位就是"战略管理"，具体地讲就是投资大方向是对行业而不是对项目，争取在3～5年内，使销售额突破千亿元大关。"战略管理"这一战略定位体现了德隆与其它公司不同之处和德隆公司有别于其它公司的独特性。

(原文发表于《中国工商》)

联系 nbboy: qq 58332012

作者：nbboy 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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