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主题: 行业动态: 中外百货零售业巨擘畅论百货零售业——中国百货业高峰论坛2003’Q&A侧记

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行业动态: 中外百货零售业巨擘畅论百货零售业——中国百货业高峰论坛2003’Q&A侧记

安普若
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标题: 行业动态: 中外百货零售业巨擘畅论百货零售业——中国百货业高峰论坛2003’Q&A侧记 (1722 reads) 时间: 2003-12-07 周日, 17:50

作者：安普若 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

中外百货零售业巨擘畅论百货零售业
——中国百货业高峰论坛2003’Q&A侧记

2003年7月10日

在中国百货业高峰论坛2003’上，16位中外著名百货店巨头、流通零售业学者作了精彩演讲。会间，各位演讲者对与会者就百货业同仁共同关心的话题，进行了精辟的解答。充实了演讲中未能涉及而大家又关心的问题，受到与会者的欢迎。现将其中的六位中外演讲者的解答作一报道。

（一）

问：我们把在台湾的一家商店同日本的一家公司进行了合资，这实际上反映了台湾商业发展的一个潮流，把专卖店放到百货之中，以便区别与其它的百货店，我的问题是，比尔•威伯先生是否在中国也看到了这样一个潮流，因为前边黄先生提到了在国外50年能发生的事情，在中国10年就可能发生。所以这种专业化的潮流是否在中国也可能发生。

比尔•威伯（英国伦敦研究学院零售管理高级讲师）：你提得很好。我想它将会成为一个潮流，这个区别是做了一些别人没有做的事情，这件事是越来越重要了，全球都是如此。在我们的国家有一家大的零售商店，哈森波尔（音译），它就是沃尔玛的一个竞争者。最近他们同美国的一个品牌进行了联合，他们在百货店中开了美国泰思特（音译）的专卖店。沃尔玛公司实际上在其内部，比如在德国的沃尔玛，也建立了专卖店，所以可以看到越来越多的品牌联合，他们所卖的产品与其他人的不一样。我在讲话中还提到在英国的百货店，不是所有的百货店，如有的公司就创造了自己的品牌。在法国还有其它的公司，在他们的百货店内部创造了自己的专卖店，所以他们就有了其它百货店所没有的东西，或者他们有独有的品牌，比如他们从其它国家引进的单一品牌，放在自己的百货店中。所以这是一个非常有效的策略。

问：怎样做差异化经营问题，请李教授回答。

李金轩（中国人民大学商学院教授）：关于差异化经营问题，我在北京现代商报发表了一篇文章，去年10月30日的。标题是李教授喜欢做饭，喜欢银杏树。我在这里简单地说一下，如何改变现在百货店千店一面的情况，实行差异化经营是非常重要。

如何实行差异化经营，一般地讲，根据自己核心竞争力的情况。我们现在正在接受国家一个项目，我的两位博士生正在策划，我国大的零售业、大的百货集团他们的核心竞争力应当是什么。如果大家感兴趣，我们可以联系，做这个是免费的。把大家的资源很好地整合起来，这是一件好事。

具体地说我这个题目就是知道在什么位置。我们常常忽视最基础的工作，而最基础的工作对我们又常常是最重要的。比如跨国经营，在国内环境非常熟悉，到国外去经营，环境变了，仅此而已，没有什么其它的。差异化经营中最重要的问题就是看到自己在哪里，是否了解你周围的市场，谁是你的市场，它在什么情况下可以成为你的市场，如何去满足你的市场，你在满足的过程中有否能被别人替代的，能否推出别人不可替代的，惟有我有别人没有的。如果这样，就算是做到了差异化经营。在这个总体的思想指导下，你就要采取一些具体措施。

问：您有没有关于中国企业做得比较好的差异化的例子。

李金轩：我可以举两个例子，如城乡华懋，他们搞了一个城乡仓储大超市，店不大。它是百货店的一种架构，同时又按照仓储式管理，又是超市的经营，把多业态混合在一起，在业态上就同别人发生了很大的区别。但它有得天独厚的条件，在它方圆大约1.5公里，没有一个像样的和它竞争的店，如再有一个店它的形势是否会这么好，那就很难说了。它在业态创新上，取得了很好的成绩。

再如北京的翠微大厦，当年建店的时候，我们曾去访问，并在《中国经营报》作了报道。1996年开业，当时竞争很激烈，虽生不逢时，恰又及时。他们采取错位经营的办法，如树立本店的形象、实行管理输出、实行翠微模式，非常好。树立自己的品牌，在服务上搞服务标兵，有的被树立为全国的标兵。一个卖照相器材的服务员，树成标兵后国外一家公司聘请其为他们公司的顾问。这都是差异化经营的结果，这个资源只有自己有别人不可替代，是自己特有的。这是差异化经营的结果。

问：在国外有很多大学设有零售业相关的专业，包括培训买手。而国内这方面的教育，似乎很薄弱。面对入世的挑战，国内是否在教育上增设这些专业，加强对现在零售业专业人员的培训。你对此有什么看法？

李金轩：这个问题提得很好，我们国家学术界或商业界、流通界，对现代市场这方面研究大问题宏观问题比较多。但是在整个研究的趋向上在向越来越细化的方向发展。我们有幸与英国剑桥大学考试部、教育部考试中心联合举办设立一个商务管理和金融管理专业，这两个专业我也是专家组组长。把英国的一些好的教育方式，非常细化地拿到国内来。

说到细化，在实际中做起来非常难的，例如我的博士生在选题时，他一定要选未来三年或五、六年以后将成为热点的问题。如果他一入学时就研究现实的问题，等他毕业的时候就没有工作可找了。如1990年我到美国、加拿大后，感到流通网络这个问题很重要。1993年，我招了一个博士生，与他研究是否可选择流通网络问题，当时他不愿意研究，因为非常难，后来查阅大量资料之后，他认为很好，非常感兴趣。他1996年毕业，到1997、1998年的时候，这个问题在国内成了一个热点。他现在在国务院发展研究中心，短短的六年时间就提成了副司长。还如我有两个博士生，一个研究大豆，但在做研究的时候难度特别大，具体资料如何去做很难，最后就放弃了。还有一个研究棉花，出了论文、书，但毕业时因其专业性很强，反而没人要他了。

进行细化研究这肯定是一个方向。伊滕洋华堂在中国开店之前，请了专家组论证，我是专家组组长。他们问了许多问题，比如商品陈列问题，商品摆着还是挂着适合，挂着挂多高合适，考虑得很周全。他们谈得非常细。

问：我也是搞教育的，我想可能有两个方面，一方面可能我们的管理者没有推出合适的专业，还有就是流通业对管理专业的需求不强劲。我们管理学院的老师也感到来自中国的管理市场的需求非常的强劲，来自流通领域的强劲度弱或者说比平均水平要低。

对欧洲的百货业，比尔•威伯先生能否用简单得几句话谈一下刚才李教授所谈的内容。

比尔•威伯：李教授和第一个演讲人所提到的问题，是在其它国家已经发生过的事情，就是怎样区分，怎样有品牌，怎样使管理有序发展，怎样使一个百货店能够满足变化的顾客需求和品位，所有这些问题都是非常重要的。我们也在教授管理，如零售业的管理，所以教育也是非常重要的。当然来伦敦学习费用是非常昂贵的。

我想我们非常感兴趣向中国提供这方面的帮助，如对那些来伦敦学习的人。他们告诉我们在中国也有很多这方面的教育发展机会。

（二）
问：赛尔福瑞芝公司是一个百年老店，2002年是4个亿的英镑，差不多相当于40个亿人民币，毛利、纯利都很高，毛利在35~36%，纯利在10%左右，这给我一个非常深刻的印象。2002年才开始开分店，我们有的2~3年就开分店了，这个时候可能就子孙满世界了。为什么你们在100多年后才考虑开分店呢？

戴维•瑞德福（英国赛尔福瑞芝公司副总裁）：在这方面的扩张战略，实际上于4年前在我未到这个公司前就制定了。我们在赛尔福瑞特（音译）街的商店，有成千上万的品牌、产品，但我们只有一个商店，我们的利润、主要成本，做得更深入，而不是更广泛。我们新的商店不比我们的主店更大，新店差不多相当于老店的35%的规模，同时也为我们的主店采购，所以，对于我们来说主要成本不会增加很大。两者汇集起来会有很好的利润，这就是我们的战略。正如我们所说的，我们希望在未来的5~7年内，建8~10家店。我们的营业额会从现在的6亿美元增加到12~13亿美元，利润率可从10%增到15%。

问：美国的零售管理教育是怎么进行的，特别是在培训方面。

戴尔•阿彻波尔（美国桑特•克拉拉大学零售管理学院院长）：我认为零售管理的问题是一个很大的挑战。有很多的零售商，如在美国，他们的培训并不是很好。但是如果你看一看那些领先的零售商，他们投资很多对员工进行培训，如内部的管理，外部的管理等。不对他们进行开发，投资培训，是一种非常短视的行为。这种课程计划，实际上对未来发展非常有益的。

但零售商也发现，他们可以在内部以他们自己的方式进行培训，比如搞一些具体的销售、具体的采购培训。但是经理的培训，对他们来说最大的挑战。是使他们有一种远见，有一种战略感。对教育机构来讲，我们有一个开放入学的制度，那些经理可以说服他们的老板，抽出时间让经理们在我们这里培训。

问：瑞德福先生，你如何处理有争议的时尚和潮流问题？如你在演讲中提到的前位人体艺术。

戴维•瑞德福：这是一个很好的问题，我们两年前搞的这些促销活动，是把一些年轻人的活动带到伦敦。我讲到的印度电影的促销活动，大家都能够理解。我们今年的疯狂人体促销活动，就是想模糊一下国籍的区别，不是意大利、阿根廷或者中国某一个特定国家的。这可能看上去比较前卫，但实际上它是有很多传统的。我们营销部门认为这是一个很好的机会，但有的人不一定会喜欢它，有些会认为是很激进的，但是我们还是会这样做，因为它对于我们是适合的，是正确的。我们认为做这个促销活动是文化性质的，是有意义的。我们请了一个有名的比利时设计师，他也来参加这项活动。并不是所有的人都喜欢这项活动，例如新闻界的舆论，可能认为我们太出格了。

我们这样做，将会使顾客愿意来伦敦，来我们的商店，这就足够了。

问：有两个问题，美国的百货业如何面对沃尔玛的竞争？有没有从百货业转向新业态的案例？

戴尔•阿彻波尔：我想与新业态的竞争确实是每个公司都要面对的挑战。我们常说的你不能比沃尔玛做得更好。因为你想学沃尔玛在做的事情，你会失败的。当前的挑战是你怎样做一些能够吸引你的客户的事情，使他们成为你忠实的客源。俗话说：学我者死。

现在汉格梅森（音译）已经有一个不同的定位了，它已经成了一个时尚界的领导，而且它们的客户也把它作为一个咨询的来源。有很多公司，他们主要是来考察一些自己的独有品牌，这是每一个百货商店定位的非常重要的战略。我知道戴维先生他们的定位可能和我们的不太一样，我也不知道大家有什么样的做法。但是现在还没有一个美国的大百货商场，没有自己专门的、独有的、私营的品牌的。南希女士明天可能要同大家讲这样一个问题。我想每个商店都应该有它们自己多种的品牌，要使得这些商品只有在你的商店里才有卖的。有了自己的品牌，就没有人通过降价来抢你的商品。

现在没有免费的午餐。如果大家要找竞争的方式，就是要与众不同，脱颖而出。你要了解你的客户群，用一种比你的竞争对手更好的竞争方式来满足他们的需要。

问：在国内通常使用销售业绩来评价百货店的经营情况，但是很多国内百货店的销售业绩并不能完全反映百货店的状况，因为很多店的都在大量地搞促销，用牺牲利润的方式来换得销售额的增加。请问瑞德福先生，在英国、美国销售额是否是一个反映百货店经营状况的主要指标?在美国、英国百货业的平均利润率是多少？

戴维•瑞德福：这是一个很好的问题。我们是一个公开上市的公司，我们有股东，但他们只管我们的盈利，不管我们的销售。我们是一个不大的商店，只有三层，但最重要的就是使它盈利。我们是以每平方米的盈利率来判断我们商店的好坏的。这样就是尽量地减少降价，减少销售成本，以提升我们的利润。我们有一些专卖的品牌，还有其它的一些专门打折的区域，在这些打折的区域当中，有它们的销售点，有它们的一些买方，在这两种区域，一种降价的，一种不降价的，顾客都有他们自己的选择。

关于平均利润率，在英国低于5%，我们公司不错。现在只有3个百货店是5%。如果我们有10个的话，那我们的利润率可能还不到2%。在英国大部分商店都有一大堆的下属机构，并不是每一个商店都盈利的，所以这就是为什么我们想尽可能地使得我们的旗舰店小，规模不要太大，但要做得少而精。这样会使我们的业绩比较得好。

我们要开的店，主要是大规模的店，数量不要多，对于那些2000~3000平方米的商店，我们是不打算开的，要开就开大的。因为你投入的越多，你的利润额也会越高，这样我们的盈利会增加。同时，还要建一些娱乐性的设施，如电影院。如果在这方面做得很好的话，情况也会不错。我们要做得就是给顾客一个理由，给一个来我们的商店而不是去我们竞争对手的商店的理由，这是我们的一个着眼点。

问：我想你的盈利高，这不足为奇，但最重要的原因是什么？

戴维•瑞德福：最重要的一个原因，我们要有一个好的客户群。我们主要是卖一些大品牌，但是这个大品牌，对于消费者来说，是使他们认为物有所值。最主要的就是尽可能地提升空间的生产力水平，如果在每一个固定的平面上卖出去的商品越多，销售利润越高，我们的利润率就越高。当我们发现在某一个区域内某一个产品不能够卖出大价钱，我们就不会这样做。比如，卖儿童用品，如果在第一层，可能收益就不会太高，儿童用品区域是一种比较低利润的区域，所以我们就把这个儿童用品的品牌，从一层弄到三层，而在一层加入了一个体育用品区。一层的利润率最高，所以把这个收益率低的产品，不断地往楼层高处移。那么化妆品也是一个非常盈利的领域，对我们来说，发展化妆品业要比发展儿童用品利润大得多。

问：百货商圈的竞争最常采用的促销手段就是打折。请问在美国，百货商店促销的主要手段是什么？

戴尔•阿彻波尔：美国有些大的商场是一年两季大促销，也有几个月举行一次促销活动的，还有的是每个礼拜一次。如果你看到它每个月或者每天都有这样的促销，你会说这个公司是否是出毛病了，或出事了。

如果我们想给消费者一个好的价值，让其感到物有所值，那么很容易做的一件事情就是去搞促销、打折。但很重要的一点是你应该有创意，你给客户一个信息。我的看法是美国搞打折、搞促销这个做法并不好。它可能会对整个销售额有积极的影响，但是对整个利润不会有好的影响。而且，有时会带来伤害，还会降低盈利率。总之，你要使它能够盈利。

搞促销首先应该评估一下通过这个促销能得到什么样的销售额，如果你在没有正确评估你促销收入的情况下就进行，会发生两种情况：一是你购进的商品太少了，搞促销你的存货卖光了，这样会使你的形象受损；另一种情况，如果你错误地估计了形势，购进的商品太多了，当你在促销时商品卖不出去。在你打折的这一周，你的盈利会很多，但是你不可能每个礼拜都打折，这样你的整个收益率还会受损。

促销的方式应该善意地利用，慎加利用，并且通过非常好的设计和促销政策。我认为，在促销这方面大部分公司都做得很好。

问：最后一个问题是问阿彻波尔先生，你说到在上个世纪80年代美国有很多百货商店关门了，换了主人。那么，这个新老业主之间的关系或者他们之间的不同是什么？

戴尔•阿彻波尔：我并不认为我是回答这个问题最合适的人选，但确实是发生了很多的变化。

问：你是说业主本人吗？

戴尔•阿彻波尔：当时确实有很多竞争，我们商店的数量太多了，他们都很相似。在80年代的时候，有很多破产的公司，也有很多成功的公司。专业店、名品折扣店，还有很多的量贩店，都得到了很大的发展。但是也有很多的商店失败了，有很多进行了资产重组。在那个期间，我觉得有些很严重的问题发生了，当时有些是血本无归，有些业主就放弃了百货商店。

（三）

问：赛特在北京已经有两家分店，可以说开拓了百货业连锁的先河，这两家店之间在经营管理上是怎样实现连锁管理的，自营部分是否是统一采购，联营部分跟供货商的联营是否是统一招商。另外，连锁分店之间的定位，是否都是统一的，也就是不因为分店的环境不同而有所不同。另一个是请介绍一下赛特在五年的中心商业规划？

王辛民（北京赛特集团总裁）：首先澄清一下，赛特购物中心集团属于自己资本投入的商场还只有一家，就是赛特购物中心，还是一个单店，没有实现连锁。我们是一家中外合资企业，中外合资企业到目前为止还受到商业上的投资限制。从1996年开始，我们创造了一种输出管理的方法，模仿国外酒店业，以商号、资源、人力，以管理经验、管理智慧做联系的纽带，去帮助别人管理商店。通俗一点说是别人盖好了楼掏钱，我们去当管家。从西单赛特是第一家这样的店开始，到现在为止已经管了14家店了。那么，我们最初的设想，是想通过这种没有资本投入的、输出管理作为纽带，在全国先去建立一些我们的商业试验田，然后我们再用资本注入去巩固、发展这个联系，实现真正意义上的连锁。但是到现在为止，这一目标还没有实现，还停留在单纯输出管理上。

输出管理我们也做了一些总结，走过了六年的路，这中间有一些成功的经验，也有一些失败的教训。酒店业是非常成功的输出管理，而且做出了许多成功的品牌，有许多巨大的跨国集团。但是在商业管理上，在国外还很少有输出管理成功的先例。商场有许多自身的规律制约、限制，但我们在探索中也发现了输出管理确实受到很多制约，比如一个很重要的现象，就是管得好的管不长，管得不好的也管不长。因为你没有一分钱的投入，所以我们现在是转制和调整的一个阶段。刚才这位女士提的问题，因我们还是单店经营，这个问题就不存在了。

未来五年的商业规划，暂时也由于受到各方面的条件限制而无法披露，抱歉了。

问：张新生董事长在演讲中谈到创新，调整百货业的发展方向。我有两个问题，第一作为有几十年历史的中国第一店（指老楼），是如何转型的？一百东楼的存在是否是一种互补？浦东八佰伴的成功是否是创造了一个成功的案例？

第二个问题，在大百货、连锁店发展的同时，上海第一百货至今没有大的动作，是否是曾经有过失败的教训，目前，有否这方面创新的思路？

张新生（上海一百集团董事长）：这个问题是我们正在研究的问题。关于第一个问题，第一百货商店在国有的商业里面历史是比较的久一点。从1992年上市以后，先后投资了一些百货店，主要是在上海。第一百货店在投入以后，这些店与原来的百货店应当说是有区别的，因为它的资本基本是多元化的。几家店加起来有十几个亿，但每一家店就没那么多了。最多的也就是15个亿左右。最大的是第一八佰伴是15个亿。所以基本上它还是属于传统百货，第一个问题就回答到这里了。

第一百货在研究百货连锁的事，因为从传统到现代这个中间的跨越不是那么简单的问题，涉及到许多方面的更新，形态的更新、架构的更新等。我只能说第一百货正在研究这个连锁课题，但目前还没有更新。

问：赛特经营非常成功，但在面积上受到限制，再精耕细作也有到底的时候，对这个问题赛特计划怎么解决？

王辛民：这个问题跟刚才张总讲的一样，赛特也在研究自己的战略。不仅仅是赛特的商业战略了，中国的商业发展一定要走真正的连锁之路，实现规模化经营。

问：请问两位老总，国外的百货业对我们最可借鉴的是什么？最不可借鉴的是什么？即我们不该学或学不好、不可学的是什么？

张新生：最不可学的我觉得是盲目跟在别人后边搞无限的扩张。因为我们的资金是在这10年中逐步积累起来的，国外的都是百年了，我们与他们比资本是根本不行的。最可学的是一种理念，千方百计地为消费者服务，去满足消费者特定需求。在竞争如此激烈的情况下，更应当满足消费者的个性需求。这是最值得学习的地方。

王辛民：百货业的连锁，这是一个世界性的难题。从国际范围内来讲，真正能做到百货业连锁成功的，并不是很多，出类拔萃的就更是少见了。中国的百货业界，特别是百货零售业，要提高连锁的质量、进程。我觉得不好学的是国外的采购环节和买手培养，这也是我们最应该、也是最难学的，今后也会长期困惑我们的。

（四）

问：黄局长作为国家政府关于流通方面的官员，我们这两年一直说需求不足，所以国家出台了很多办法拉动消费。我想问２００３年经贸委贸易市场局对促进消费、拉动经济有什么措施，这是第一个问题。

黄海（原国家经贸委贸易市场局局长、现商务部部长助理）：扩大内需，拉动经济是国务院给整个政府部门提出的任务，它不是经贸委一个部门所能做到的。去年在中央经济工作会上提出了一些内容，比如说包括增加收入的问题，因为现在中国的内需不足，当然有商品供给的问题，特别是适销对路商品还不多。当然，最主要还是一个消费能力的问题，中国还是存在着一部分中低收入者，所以考虑包括如何减轻农民负担，加快城镇化建设，提高农民和中低收入者的收入。再一个加快社会保障体系建设，因为现在中国人的银行存款数量已经很大了，到一月份，９.８万亿，这是一个非常大的数量了。为什么很多人不花钱，就是他对未来的支出有很多顾虑，比如说孩子要上学，要出国，将来要买房，买汽车等。怎么把这个后顾之忧解决，当然更重要的一点还是要提高生产率，因为最终的根本的还是要多创造财富，才能多分配。这个问题应当需要政府各个部门一起来做，当然这个方向国家已经明确了。长期的靠财政从银行借债搞建设，来拉动经济，这是不能持久的，最终还是要靠老百姓的消费，这样经济才能持续地发展。

问：我提第二个问题，去年我们百货业的增长是１６.２％，而社会零售商品总额的增长是８.８％，这个数字将近差一倍，这对百货业在座的各位来讲肯定是好消息。请您预测一下２００３年这个数据是什么样的，这个数据在我们一般的人来看，这里是不是意味着中国的贫富悬殊进一步拉大，可能低端的消费不足，这个对社会来讲到底是好事，还是坏事？

黄海：我说增长１６.２％，是向经贸委直接报信息的４３家中国比较大的百货店，也是经营比较好的百货店，它的平均增长率肯定是高的。同时，我们这个信息中心还有一个对３００家百货店的统计，那个数字现在还没有出来，我听说预计要低一点，但也是高于整个增长率的，大概在１１%—１２%左右。至于全国百货店的增长率这个数字要靠国家统计局来统计了，因为这个数字太大我们统计不了，这个数字要到三月份才能出来。但是我预计它的增长率恐怕也不会低于平均的增长率。这里一个基本的判断，根据统计局的统计，我们国家的批发零售贸易业，增长率增长大概是百分之９点多至百分之10左右，所以这部分还是主要的，其它的零售，比如像制造业，农民对非农民，这个方面扩大率是比较低的。这个说明什么呢？我觉得它反映了百货店目前在商品零售中的比重是在逐步提高的，尽管一说连锁店增长３０%、４０％，这指的是它的增长率，但从总量来看，去年的数字没有，根据前年的数字，百货店的几乎是连锁店、超市的一倍以上。我们主要买东西，买得多的还是在百货店，而不是在超级市场。因为超级市场可能你买菜、买油，但跟在百货店买一件时装那个差距是非常大的。所以从销售额而言，主体还是百货店，从增长率来讲，可能超市要快一些。所以我觉得，它和贫富的收入差距没有什么太直接的联系。

随着我国城市化的建设，很多地方都在搞国际化都市，百货店是不可或缺的。连锁、超市固然非常重要，但它只能起到繁荣市场的作用，不能起到繁荣城市的作用。我认为百货店既可以繁荣城市，又可以繁华城市。随着我们城市建设的发展，我相信百货店的地位和作用肯定会继续有所提高。

关于增长率，因为它有几个不同的口径，所以不太好说。

问：您刚才提到中国政府包括各个城市的政府对零售店的选址开业进行一些控制，进行听政会，因为据我所知，像欧洲一些国家，如法国、德国以前对零售业新店的开设，包括它的营业时间都有比较强的控制，还有日本。但是这些国家零售店的发展跟美国比差得多，因为美国在这方面控制最松的。据说最近日本在这方面控制也比较松。我想问，因为开店，包括店之间的竞争，它完全是市场行为。那么，政府通过什么方式决定哪家店该开，哪家店不该开，这里会不会引发其它的问题。

黄海：这个不会。因为即使在美国的沃尔玛，它也不是想在哪儿开店，就能在哪儿开的。我们访问美国的时候，在美国西海岸某大城市，他们给我们看了很多人民来信，说消费者强烈希望在那儿开一个店，但是当地议会就不予许可。美国同样有一个法国的这种听政程序，沃尔玛也给我们送了一个开店的程序，与法国的基本一样，但是它没有提供法律依据，不像法国还提出了商业法某某条，但实际内容是一样，也是叫听政。日本也同样有，它虽然废除大店法，但在１９９８年它通过一个新的法律，大型零售店选址法，几乎是一样的。把选址专门搞了一个法律，选址也有一套程序，所以我觉得发达国家都有这个。这个不是限制哪家店可开，哪家店不能开，而是从规划的角度，比如对相同的业态融合加以控制。再一个问题，比如商店开业必须有一些基本的措施，比如停车场，像我们国家一般不考虑停车问题，这在发达国家是不能允许的。所以，我们主要的不是谁开谁不开，而是通过这个程序，多听各方面的意见，大家来做一个决定。我觉得这个比硬性规定，一个地区开3个店、开5个店，显然要合理得多。一开始的时候我们有这样的规定，比如说多少人口只能开多少个店，这是计划经济色彩，这个绝对不行的。我们现在搞一个程序，多听各方面意见，通过民主的程序可能会更好一些。因为像中国这样随便开店，在发达国家确实是没有的，而且我们现在典型的是马路对面，就有完全相同的业态，这样很难避免恶性的价格竞争。所以主要是这样的一个考虑。

（五）

问：我知道Lafayette翻译成中文是“老佛爷”，那么它就会让人想起一个丑陋的凶狠的中国女人，而不是一个美丽青春的法国少女，那么你怎么解释？

派里•伯格曼（法国老佛爷公司高级副总裁）：老佛爷在中国是非常好的，你们如果提出什么建议，如果能够找一个很好的中文名字我们会接受的。两个月前，我坐出租车时我问老佛爷的情况，他对老佛爷非常地了解。所以，我觉得不应该改名字，因为老百姓对这个名字非常熟悉，都知道老佛爷指的是什么了。

问：对南希提得问题是这样的。你在幻灯片中说，盈利实际上关键在于产品，这里产品是指产品呢？还是指英语产品单词的７个字母各代表的一个意思？因为对于百货业来说是这样的，实际上超级市场也是如此，你怎样区别呢？

南希•玛瑞娜（美国西尔斯公司品牌开发和国际资源部高级副总裁）：这个本身代表的是产品，并不是说７个字母的组合分别有什么意思。对于百货商场和超级市场之间的区别，是它们之间的产品和它们之间价格的区别。例如差异化，比如说泰西克（音译）它们卖产品，它们产品的利润率非常的低，所以每个人都希望能够提高它的利润空间，他们需要有自有的品牌。泰西克（音译）是采取了两种战略，百货商店不但有自己的品牌，而有其它的品牌。差异化的战略是非常重要的，因为我们不能千篇一律，比如梅斯（音译）或者其它的百货商场，不能所有的商场品牌都是一样的，有的百货商场需要更高级的一些品牌。

问：我现在理解了获利的关键是高价和高质的产品。另外一个问题是问派里•伯格曼的。你们在北京也开了“老佛爷”，几年前“老佛爷”失败了，你认为这损害了你们的品牌吗？你们新的中国战略是什么？因为你们现在派了一个新的会说中文的中国代表。

派里•伯格曼：我们并不是说去所有的国家都可以，必须要了解有关的市场，我们认为到国际上进行扩展是非常有挑战性的，非常困难的。昨天张先生就说过，中国的百货业作为当地企业是有很大优势，我认为这是非常重要的，而且是非常正确的。在这方面，外来竞争者不是很多。在我们方面，我们并不想马上恢复在中国的业务。我们面临着很多的挑战，在法国国内就面临着很多的挑战，还得忙着法国国内的事情。

问：西尔斯公司在百货业中是第一的，但是在零售业是第七。你对于这些数字满意吗？还是一般，还是说不满意？

南希•玛瑞娜：我们的销售额下降了，这是我们非常失望的。我们在过去两年进行了很多的变革，现在有些业务获利已经非常地高。比如说我们有装饰业务，而且我们重新去塑造我们的核心竞争力，也就是我们的服装，还有那些家居产品。我们的战略是要创造自己的自有的品牌，以创造我们在服装方面能够重新获得的优势。我们过去５年中提供的产品没有满足市场需求，所以我们必须关注那些顾客的需要。今年我们有了很多的利润，所以我们预测利润会越来越高，可以说今年是转折点。

问：非常感谢。这个问题是这样的，大卖场和百货商店之间的区别是什么？在法国和美国。

南希•玛瑞娜：区别是美国的大卖场主要是它的地点，它们主要是在郊区，而在那些人口密集的地区并没有大卖场。所以许多的大卖场越来越大，但是它们仍然在郊区。在大卖场中间也可以包括百货商场，也可以包括其它的业态，但是它不可能开到市中心去。另外还有产品的定价，百货商场的定价比大卖场肯定是更高的，它们的顾客群也是不一样的。所以这就是我们美国在这方面定义的区别。

在法国那些大卖场也是在郊区，百货商场在市区。区别是百货商店尽管可以出租一些场地，但是他们两者的主要区别在于百货商场是一个整体，是整个的一个商店，内在品质是一致的。而在大卖场，大家的想法主要想的是地产的开发，对它们重要的就是使它们的资金能够升值，能够获得利润。比如说在大卖场，我讲的主要是法国的情况，如对于儿童用品的折价品牌，在经济方面，你可能是非常正确的，但是在商业方面并不是非常地正确，逻辑是不一样的。作为一个百货商店，我们不想成为一个购物中心，我们希望成为一个强有力的百货商场，能够用一种前后一致的方式来提供我们的产品，而不是指我们租金的利益最大化或者利润最大化。

问：就自有品牌而言，你们对于中国的百货业有什么建议？就是用自有品牌来差别化。

南希•玛瑞娜：自有品牌所做的事情就是一种面孔，就是给各种顾客一种印象，就是需要顾客把你看成一个什么样的百货商店。当然有自有品牌，还有其它的品牌。这个自有品牌会非常有助于提高自己的形象，在美国，比如说在塔菲次（音译），在泰瑞格茨（音译）等，都有自有的品牌，这可以说是我们自己的人格。这对于差异化是非常重要的，当然这也是对于其它品牌的很好的一个补充。

问：我希望您能给中国的百货业提一些建议，怎么开发自己的自有品牌？

派里•伯格曼：我想这主要是跟定位有关系，如果你希望像北京的赛特，想搞自有的品牌，他们可能需要跟设计师进行合作，使他们设计的品牌能够同你的商店的定位相符。你必须得考虑到你的顾客群，他们对自有品牌的接受程度，还有对商店的印象、定位的印象。因此，如果你这样想，很重要的就是你应该以一种更加工业化的方式。

问：很多的中国的百货商店都出租场地，您们两位对此有何评论呢？

派里•伯格曼：这是很有意思的。一开始最早的时候在欧洲的百货商店，并不采取出租的模式，但是现在到英国，比如说塞尔福瑞芝（音译）公司已经向你们介绍了，越来越多的商店在欧洲使用这种模式。我基本上不反对这个模式，正如我所说的，必须记住你的房地产成本是什么，所以你要是支付的租金太高，你在业界将不能生存。所以，你必须理解地产的成本。同时，你必须使人们能够对你的商店有所梦想，这是非常重要的。你可以使用这种出租模式，同供货商结成这种关系。与此同时，这个出租还应该同你的定位相结合、相统一。

问：昨天同赛特的同事谈过，他们谈到在进行出租的时候，非常重要。作为世界上最大的百货商，你们对于进入中国的战略是什么？

南希•玛瑞娜：并不认为我们的模式可以在其它国家复制。我们在美国还需要进一步地扩大市场份额，所以我们下面十年主要是在美国的国内，来进行整合、发展，而不是在国际上进行扩张。

问：所以你们还在等待吗？

南希•玛瑞娜：我们正在观察，不是在等待，所以我们还没有国际化的战略。

我们很尊重中国的市场，认为中国的市场对于很多的零售商是非常有吸引力的。我们商业的模式，我们认为无法在其它国家进行复制，比如说在中国。因为我们的６０％的业务是无法转移到其它国家，这是和美国的顾客紧密相连的，所以我们在美国国内还有很多的工作要做。在加拿大的西尔斯公司也正在成长，还需要更多的努力。这并不是我们不输出我们的模式。比如说把我们的品牌放到其它国家，像连邦ＩＮＣ所做的事情，ＩＮＣ已经在日本非常成功，他们的目标不是把它们的业务，比如说零售的业务放到海外，而是把它的品牌放到海外。现在我们也可能在未来１２个月进行谈判，把我们的一些品牌先行国际化。

问：您提到了老佛爷在地区购物中心方面失败了，原因是什么呢？如你们同家乐福之间的竞争，还是因为其它的一些什么原因？
派里•伯格曼：这原因是两方面的，这是２５年前的事情了，那时候我还没有开始工作。我的理解是我们本来应该坚持更久一点时间，因为那个时候法国的顾客还没有完全理解那些购物中心、大卖场，还没有真正接受。所以，我们应该坚持的时间更长一点，以便使顾客能够改变他们的看法，像在美国、在英国那样。在法国巴黎有一些大卖场我们已经开了一些商店，我们现在是比较成功了，有很多的利润。但是，我们有时候在这方面的工作需要更多的时间才能够成功。

（六）

问：您现在做了零售业的老大，刚才自己说的情况可能是既有零售，又有超市，也有餐饮，但是从这个统计看，还是把您排在第一位。我想听听吕总有什么感觉？

吕伟顺（大连大商集团总裁）：现在我就感觉好像有一点不太相信，是不是大家口径有差别？我们掌握的情况，在零售业排名我们恐怕是排不到第一的。我们原来了解的情况，像上海的联华、华联都是在我们前面的。是不是口径上还有一些差异？我们可能在百货业能排到第一，从中国的零售业排肯定是排不到第一的。

问：我们刚才听到吕总介绍集团是一个多区域、多业态的，我想这种管理是非常复杂。想问吕总，您能不能找到世界上一个样板，在一个区域内多地区、多业态是不是有这么一个样板？另外从大商集团的战略，你们到底把自己定位成百货公司，还是超市，还是以餐饮为主的集团？未来的战略是什么样的状态？

吕伟顺：我们也一直在找，因为我们认识到，当企业越来越大的时候，管理的难度会增加。海尔公司的张总曾经讲过，他整天战战兢兢，如履薄冰。这个说法我觉得其实很不过分，作为一个企业管理者它时时刻刻在想。我们牛总也经常说，我现在就想在我们发展这么大的时候，我们什么时候会崩溃，我们哪一天能倒闭。为的是时刻地提醒自己，你存在这样的危险，找出应对这种危险的办法。但是好像到目前为止，我们也没有找到国内国外的能够供我们去借鉴、去参考、去复制的一个完全的模式。因为每一个企业所面临的环境不同，国外的企业和中国的企业面临的市场环境、消费者的心理、其它各种各样的因素都是不同的，简单地照搬是有害无益的。这与有中国特色的社会主义是一个道理的。但是，我们会把所有国内国外这些好的成功经验加以借鉴，时刻向他们学习在各个方面的长处，来补充我们。

问：能不能请吕总解释一下，在中国共产党领导下的大商集团，跟不在中国共产党领导下的大商集团有什么区别，或者说十六大前后你们有什么区别？

吕伟顺：这个问题我觉得很有意思。我只是为了强调地表述一下，我们大商集团要做一个民族大公司这样一种强烈的意愿。我相信今天在座的国内的零售企业和不在坐的国内零售企业对我这个看法都是认可的。我们面临现在的环境，外资这样大规模地涌入，对我们的压力是非常大的，我们在学习他们的过程中，同时要做大自己。我们是希望未来的有一天在世界的零售业中，也出一个中国的企业。当然这个中国的企业是谁还要靠我们大家去努力，我想强调的更多是这个意思。

问：大商集团在发展连锁中如何解决供应链的问题？

吕伟顺：供应链我觉得是一个细节的问题，刚才我们也讲到了，我们作为一个大的百货店，现在确实认识到大百货店可能更需要众多的供应商支持，包括各种各样品牌的支持，比方说刚才讲我们要成立这样的一个集团集中的采购部门，实际上就是很好地去解决我们自己在采购方面碰到的这些问题。我非常赞成昨天那位女士问我们人大李教授的一个问题，中国的企业课程是怎么设置的，现在如果要去开设一个买手的培养课，我认为是非常非常关键的。我们现在企业很多的商品可能更多的靠我们买手去采购，就是我们需要和这些供应商建立维持良好的关系，大家互相促进，共同发展、提高。除此以外，我们这几年也在强调中央采购和招商的能力，提出来在全集团的范围内发展我们的规模优势和更多的一些好品牌，建立一个良好合作关系。我们有很多的合作伙伴都提出来，希望大商的店开到哪里，他们这个品牌就跟到哪里。我们也跟林麦集团的董事长交流，听了他们的介绍，我想我什么时候能把他们的品牌移到我们的店里去。

问：总裁您你希望中国人想的是什么？

福莱德H•兰汉默（雅诗兰黛公司总裁）：每个品牌都有自己对消费者的定位。Yaslord品牌是一种有关生活方式、生活愿望、生活品味的设计，这也就是我们的核心所在。Kerniks品牌的定位就非常不同，她定位于简单、有条理、有肤质感、有魅力、保守、物有所值的一种风格。总的来说她使你感觉到的比宣扬的要多得多，是一种完全不同的定位。比如，世界上有教养的女性，就属于这类的消费者。关于生活愿望的样式关注的是自我的尊重、被人认为奢华。我认为所有上述的定位在亚洲来说都是相关的。正如大家所知道的，我们的品牌在亚洲诸如韩国、中国、台湾、泰国都位居市场领导地位，而且在这些市场上都十分具有竞争力。

问：你的产品在世界上是具有一个统一的定位呢？还是针对各个国家的市场进行市场细分呢？

福莱德H•兰汉默：不，我们只有一个定位和市场形象。但我们的产品理念需要相互的沟通，也因地制宜针对每个地区进一步的细化。比如Extreloader、Skin II等化妆品中至少40%销售于亚太地区，而这些商品在欧美是少见的。如那些衣服上的阴影图案，就专为适合金发的欧美消费者设计，而并不适合中国人。

问：就产品的形象来说，你认为亚太地区与整个世界市场比区别在那里？是仅仅一个形象呢，不是本土化的形象？

福莱德H•兰汉默：你只有一个而不是两个文化传统，所以必须小心不能偏离基本的产品定位。长远来说，必须学会适应基于对市场的统计分析、所在的传媒分析之上的商品制造、商品销售和沟通方式。这就是不一样的方面，但传承的东西仍被保留下来。
不论大家是否承认，世界正在变得越来越小。最近20年中，世界范围内的旅游消费额增长迅猛，而且这种趋势还会继续下去! 仅仅就那些高端的化妆品，每年就有40亿美元的销售额。那么对于经常旅行的人来说，飞机场、商店的商业潜力将非常大。所以就不应该仅仅将市场定位于中国境内的中国人，而要定位于未来5年、10年中来往于美国、欧洲世界各国的中国人。

问：再有10到15年会有一些中国人到亚洲、美国去旅行的时候，也能够购买您的产品，这是非常重要的，就是旅游中的购买。那么，你能否告诉我们中国市场在你的整个公司中的份额以及为什么你把区域中心从新加坡移到上海？

福莱德H•兰汉默：很简单，因为我看到了巨大的机会，放眼全球，从地理方面、经济方面的观点来看，毫无疑问中国是最巨大的机会。在今后的10到20年之间，中国的商机最大，很显然中国有这么大的一个国家，有这么大的一个机会，我很自然做出这样一个选择，所以我的未来希望有着落。那么，从未来的前景看，毫无疑问中国的机会是最大的。

问：中国是否已经是你亚太地区的最大的市场了？

福莱德H•兰汉默：日本是世界第二大市场，１９７５年，在日本开设业务的时候，我们的销售额只有１５０万。那么现在我们占到了整个日本市场的３０％，我们如果能在中国重复日本奇迹，我想能够取得这样的成果还是很好的。我并不是一个投机商，所以我也不能对此做出任何的预测。

（七）

问：林麦或者中威向百货和超级市场同时供货。

王禄訚（香港林麦国际集团董事长）：林麦公司是针对西方百货公司提货，比如“哈森贝”，还有像加拿大很多，美国很多零售商，欧洲零售商，像春天百货，实际上春天百货它的母公司跟我们做非常多的生意。中威公司在中国是针对中国的零售市场，中国的百货公司来做供货，这两个是不同的客户，但同样性质的工作。

问：你们两个供货的内容有什么区别，是不是向西方公司供货主要是供亚洲的物品，向中国公司供货主要供西方的东西？是否是这个差别。

王禄訚：我们向西方公司供货的东西大部分是亚洲，从韩国一直到东南亚，都有我们的生产基地，供应商场。在中国大部分是代理国外品牌，有的是在国内生产，有的是从原装进口的，基本上我们在中国做的属于品牌的推广，所以两个有点不完全一样。

问：你有没有数据来分析一下，西方的百货公司有百分之多少是通过第三方供货的？还有中国的百货公司有多少是通过第三方来供货的？

王禄訚：有这样的数据，我想在西方只要采购规模够大的公司，他们自己设采购处，像“西尔斯”，他们在香港、上海各地都设有采购处，因为他一年可能买几十亿美金。像一些中型的一年要卖一二亿美金，他们通过采购代理比较划算。因为这样他支出的叫变动成本，不是固定成本。对于这个从西方角度来讲，我们等于算是在供应链里扮演供应商的角色。在中国市场第三方物流是非常少的，少数公司进中国会委托第三方物流做，大部分国内的供应商都是自己干的。

问：这就像卖鞋子一样，跑到一个岛上去看，没人穿鞋子，有两种解释，一个说市场很大，一个说没市场。你认为中国这种现象是市场空间很大，还是没市场？

王禄訚：我想我是自己经营品牌的，我知道这个市场很大。我自己做物流，所以我觉得这个市场需求很大。我觉得现在已经有许多公司开始对物流很注重，我认为即使每一个大型的百货商场都应该有这样的物流安排，我觉得这个机会是非常大。因为当零售商业越发达的时候，商品市场越发达的时候，对物流需求会越来越大。但是中国的物流过去是在一个配销的情况下，是一个政府行为。现在商业行为要构建一个现代商业物流，这个机会应当是非常大，尤其是在金三角地区，它们每个城市、县都在谈论这个问题。

问：作为加拿大最大的公司您是怎样把自己与邻居西尔斯做比较的，除了规模的比较之外还有那些比较呢？

罗伯•摩尔（加拿大哈森百公司副总裁）：西尔斯在加拿大的定位与在美国有点不太一样，西尔斯在加拿大的定位要稍微高一点，我们哈森百的定位比西尔斯更要高一点。我们主要是找到这两者者间的区别，来定位它们的市场群。沃尔玛主要是便宜，黛门斯（音译）主要是高端，而西尔斯在中间这一段做得非常好。现在西尔斯是希望能在它和哈森百之间划上等号。它无论是在美国还是在加拿大，都是一个经营不错的公司。

问：这个是否意味着你们对加拿大本土市场比西尔斯对加拿大市场了解的更多一些呢？

罗伯•摩尔：我不清楚。沃尔玛在香港干得不错。西尔斯中的员工大多都是加拿大人，一般在西尔斯的员工，也都有在哈森百中做事的经验。这个与你建立的联系是相关的。我们哈森百公司有一个很好的工作关系，西尔斯公司可能这方面差一点。

在加洲的市场比加拿大的还要大，加拿大虽然地理面积大，但是人口分布不平均，主要是分布在与美国交界的东部地区，市场不是那么大。我们没有东西关系，也没有南北关系。我们是作为一个独特的加拿大零售商，在美国有一些区域性的零售商，或一些独特定位的零售商，但是它们在加拿大却没有机会。

高端市场在加拿大没有什么市场，在美国还有一定的市场。这就是加美两国市场之间稍有不同的地方。

问：王董事长，物流配送如何解决库存风险，代理商在百货业应用很普遍，这种方法可使商家避免库存风险。你认为代理制在物流供应链上是否多余？中威公司是否属于代理商的角色，是否可以承担百货公司的库存风险？

王禄訚：代理商是真的分担生产厂商的风险。中威公司是一个厂家，从设计到生产全过程，它不是代理商。因为只有一小部分代理进口商品，是国外的总代理。所有的风险基本上都在我们身上。因为我们在百货公司卖货之后才回票，百货公司没有风险。国内的百货公司为什么像雨后春笋般的出现，因为百货公司只要把房子盖起来，后边最大的投资是商品，都在供应商身上。由于供应商的数量大，把10亿的商品分在100家供应商身上，每一个就很小了。现在的营运模式大部分商品的风险都在供应商身上。

问：王董事长作为百货公司的上游，你对你的客户有什么建议？

王禄訚：我需要一个市场鉴定员。我非常乐意中百协会范文明理事长提议筹办这次高峰论坛，我举双手赞同。在精神上、人力上、物质上大力支持。当整个百货行业的素质都提升的时候，供应商就有福气了。我们并不在乎自己的商品卖掉多少，因为市场的份额总是一定的。我希望参加这样的活动，持续地搞这个活动，让这个行业的每一点都得到提高，这就是对我们最大的安慰。
（八）
问：问许小年先生一个问题，按照现在这样的数据拿出来，我想资本市场对于百货公司肯定是裹足不前的。那么，你认为原有的上市公司它增值扩股的可能性和百货概念新股上市的可能性有没有？

许小年（中国国际金融有限公司研究部总经理）：我觉得这个可能性是有的，要看我们有没有一个很好的商业模式，有没有一个很好的商业计划，能够在市场上得到投资者的认同。刚才我们已经讲了，如果我们能够按照一个思路来提高企业核心竞争能力，有一个明确的市场定位，比较好的信息系统，有一定的规模，确实它的增值扩股，它的资金使用能够给投资者带来比较满意的回报，我相信不管什么样的公司，是百货公司，还是连锁超市，都可以在资本市场上募集到资金。换句话来讲，资本市场它只认业绩，只认利润，只认钱，它不认行业，不认业态。只要投资能够带来回报，你一定可以在资本市场上融资。

问：这个行业如果普遍不好的话，投资者会怀疑各股单项的表现没有规律性，或者说不稳定。因为整个行业全不好，只有你一个人会做好，会不会有一点偶然性。

许小年：有这个因素。如前一段时间科技股炒得非常热，大家不分青红皂白，见了科技股就买。那么现在一次又一次的泡沫，已经教育了投资者，你不能够只看一个概念，只看一个行业，一定要看这个公司，甚至要看他这项投资能不能给投资者带来回报。如果能给投资者带来回报，我想没有问题。当然，对于我们作金融的人，目前在百货公司，在国外市场上，如果要融资，确实比较困难一些，需要做更多的工作，需要把你的商业模式搞得更扎实，需要把你的商业计划做得更详细，需要有更强的数据来支持你的结论。就是工作量会大一些，难度会大一些，但是完全是有可能的。

问：行内有一句话，要做ERP先做BPR，就是要先做业务流程重组。那么根据我们的感觉，国内的流通行业的企业管理水平好像比工业企业低一点，我不知道这样讲公平不公平。像流通企业做ERP，如果管理技术比较弱，有两种可能，一种因为你很弱，所以你更需要改造；另一种你很弱，所以你要改变整个模式是很困难的。所以你们在做商业企业的ERP项目的时候，后续有没有进行跟踪，成功率有多少呢？

高礼强（甲骨文[中国]公司CTO）：我觉得相对于流通性企业和制造业的企业，流通企业在做大型ERP系统有时候是比较困难，这并不是说它弱，最主要的原因是它本身弹性非常大，它不像一个制造业的企业，制造业的企业从采购制造到销售，整个的过程相对来说是有非常强的通用性，系统是有刚性的。但对于零售行业，由于这个企业市场定位不同，本身的资源不同，它可能整个管理模式是非常有弹性的，这样系统和弹性有时候是有矛盾的，所以说这是导致有时候你上大型系统时，会比较困难。而且流通业领域，看你发展到哪个阶段，如果你整个的企业发展是属于快速变化，比如最近企业会有很多的扩张、兼并、业务的调整，这时候相对来说上这种大型系统时，要稳健一点，不能太急，否则会变成你的束缚。一个企业相对来说比较稳定，管理模式、企业文化都比较稳定，这样可以渐进上一些，如先从后台系统、财务系统，把相对比较稳定的管理模式通过系统把它固化在一起，稳定起来。

问：有些行业出现把整个IT信息系统外包的趋势，像金融行业。你觉得商业系统，零售业系统有没有可能出现这种情况？另外国外有没有这样的先例？

高礼强：其实从总体来讲，从北美到欧洲这种IT外包已经是一个潮流。但是外包分很多层次，有的是在网络这一层，有的是在整个应用软件这一层，还有整体服务全部外包这一层。对于流通性的企业，可以考虑，但是要根据你的发展阶段有选择地外包，不要全部都外包。为什么呢？如果企业目前对IT还非常倚重，而且有很多变化，这个时候可能对你的调整带来一定的困难，这可能是渐进式的。总体上可以选择这个方向。像刚才张教授讲的，在国外，尤其是银行业，像美国运通卡。美国运通已经40亿美金，整个IT全部外包出去，这个在很多行业是一个潮流，我想在流通业，会向这个方向发展，但是是渐进的、局部的。

问：昨天看到麦肯锡公司一位咨询顾问在这里显示了一个数据，说在零售行业里，中国前五十家企业占的市场份额不超过5％，他认为这里边有巨大的重组的机会。请问许小年先生对中国零售业的整合、合并，从资本的角度上看，这里机会大不大？

许小年：中国的行业和国外的行业比较起来，不仅零售业，几乎每一个行业都有这样的特点，就是它非常分散，在行业里没有少数几个领头的企业。刚才的数字，几家大型的，占市场份额非常小，而沃尔玛一家就占了百分之十几的市场份额。如我们的汽车行业也是非常分散，美国有两大汽车厂商，我们有120多家汽车厂商，同样例子我们还可以举出很多。为什么在中国行业集中度非常低，我个人认为主要是制度原因，不是金融方面的原因，也不是管理方面的原因，制度方面对它的制约太厉害了。其中一个制度方面的制约，就是政府管理经济。这种分散，在行业非常分散，过度竞争，大家都活不下去的情况下，应该是行业整合，出现一些大型的企业，能够重新在市场上获得定价的能力，来使得这个行业继续向前推进。但是我们这个整合迟迟不能发生，我认为最重要的原因是政府管经济。
比如要进行收购兼并。行业整合的一个主要的途径就是收购与兼并，但是收购与兼并我们喊了多少年，但在中国做起来是非常困难。收购与兼并，特别是跨行政区的收购与兼并极端地困难，我不知道大商吕总，从大连跨上去，到吉林、黑龙江进行收购的时候，有没有碰到困难。那么我们在实际操作中，就碰到地方政府重重的阻力。收购与兼并，我要去把对方的商场买下来，结果那个商场总经理是处级干部，这个处级干部怎么安排是一个很头疼的问题。我把对方的商场买下来，对方的员工怎么处理，这也是一个很难办的事。因为我们没有很好的社会保障体系。除此以外，还有税收的考虑，合并报表之后被收购的企业税收没有了。比如大连收购牡丹江，牡丹江那边的税收没有了，税收交到大连了，大连政府很高兴，但是牡丹江市政府就不高兴了。
问：总的来看条件不是特别成熟。主要的制约因素是在制度上。

许小年：是制度因素，我们的资本市场也不支持。一个企业快不行了，快成为收购对象时，突然被人炒上来，所以ST、PT的公司都是价格最高的公司，使你们收购者望而却步，没法收购，制度上不支持，市场也不支持。所以我们收购的步伐非常慢。我对十六大以后的改革基于很高的希望，希望在制度上能够进一步地推进，能够加快这个行业收购与兼并的步伐，能够加快行业整合的步伐。否则，在外资的压力下，我们国内的企业恐怕很难再竞争下去。

问：我给何教授提一个问题。这两天的报告，我们听到了很多的信息，昨天赛特的王总，提到在追求利益最大化的情况下，他们现在做房东还是一个不错的选择。今天美国的南希女士讲，他们对中国市场在10年内还是一个观望的态度。如果他们两个人说的都是真话，请问何教授在两天的报告听完了以后，您总的判断是怎样的，就是中国的零售企业必须寻找自己的核心竞争力，通过自有的品牌和自己非常独特的这种理念来重新瓜分这个市场，来夺回消费者的时候，您给我们一个倒记时的时间表。

何志毅（北京大学光华管理学院院长助理、博士、副教授、论坛特邀嘉宾主持人）：这个问题太复杂，而且我也不是百货业的。这几天坐在这里确实感觉收获挺多，听了很多外国百货公司的巨头、一些专家学者、在坐的企业家对这个行业的精辟论述。我原来对零售业确实不太了解，你的问题我只能回答很小的部分。通过这两天，我个人感到中国的百货业还是有前途的，比超市可能更有前途。但是不是百货连锁，我对百货连锁的前途不看好。因为百货连锁里我们的核心竞争能力还没有形成，刚才讲有很多制度的因素。我们如果盲目去做百货连锁，当然不排除个别，我总体是不看好的。对我们这种单体的百货公司，我还是抱有信心的，我觉得可能在未来的竞争里面有它们自己更强的地位。因为它有一个优势，已经占据在那个地方了，它作为一个单体已经积累出名声了。最典型的像赛特，赛特不要盲目扩张。而且他们对消费者很熟悉，对中国的这种消费者的文化习惯很了解，对当地的文化非常了解，另外他通过这么多积累，竞争中间积累很好的客户资源。单体的百货店应该是很有前途的，而且不太害怕国外的公司进来竞争。它们为什么不进来，并不仅仅是中国的市场不够大，这样进来跟单体的百货公司竞争，我看是有困难的。如果百货业能够形成连锁趋势，它进来就很容易跟我们竞争了，怕就怕在一个个，我们是游击队，就像过去毛主席打的游击战争一样，他打他的，我打我们的，我们就能够用游击战争把它消灭在汪洋大海之中了。

许小年：对，我有一些不同的看法。就是单体的百货店它可能生存能力没有太大的问题，但是发展潜力受到很大的限制。在资本市场上投资者往往更重视增长，一个百年老字号企业，“全聚德”已经一百多年了，投资者并不怎么看好。我们研究了同仁堂，同仁堂在北京已经百年老字号，投资者非常看好，它真正在资本市场起飞是同仁堂开始在全国扩张的时候，它在资本市场起飞了。原来作为北京一个单店，投资者根本就不看重它。因为它可以生存。那么如

作者：安普若 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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